Vad är "best practice" när det gäller att driva framgångsrika förändrings-projekt? Författarna till artikeln "How To Have Influence" gjorde tre studier för att utvärdera detta.

Den första studien frågade 900 chefer och arbetsledare hur de jobbade med problem som revirtänkande och dåligt ansvarstagande i sina organisationer, och om de varit framgångsrika i det arbetet.

Studien visade att de chefer och arbetsledare som enbart förlitade sig på

en strategi för att påverka hade varit framgångsrika i 4% (!) av sina förändringsprojekt, medan de chefer och arbetsledare som arbetade med
flera parallella strategier (fyra eller fler) hade varit framgångsrika i 40% av sina projekt.

Den andra studien fokuserade på uppgiftskritiska initiativ (som exempelvis interna omorganisationer och kvalitets- eller produktivitetsförbättringar).

Den visade att den stora grupp chefer som endast förlitade sig på

en strategi bara var framgångsrika i 14% av projekten. De som använde
flera parallella strategier (fyra eller fler) var framgångsrika i 63% (!) av sina förändringsprojekt.

Den tredje studien fokuserade på individer som försökte bryta sina egna (dåliga) vanor. Även denna studie visade att de som försökte göra detta
genom att ta hjälp av flera strategier var fyra gånger så framgångsrika som de som bara använde en strategi.

Författarna Joseph Grenny, David Maxfield och Andrew Shimberg sorterar in olika metoder för att påverka människor i sex strategigrupper.

Huvudindelningen är Motivation och Förmåga/Stöd, och huvudgrupperna delas sedan in i tre olika kategorier: Personlig, Social och Strukturell.

De olika strategigrupperna är:

1. Bygga personlig motivation - Är medarbetarna motiverade?
   I de fall nya beteenden kräver merarbete, är krångligare eller bara annorlunda än de nuvarande rutinerna behöver projektet bygga personlig motivation för förändringen hos medarbetarna. Detta kan exempelvis åstadkommas genom att skapa mening med föränd-ringen, koppla förändringen till grundläggande värderingar, förstärka positiva känslor och initiativ, befrämja involvering eller återkoppla kundreaktioner.
   
   
2. Bygga social motivation - Uppmuntrar omgivningen (speciellt cheferna) "rätt" beteende och avråder från "fel" beteende?
   Även om en medarbetare har tillräcklig personlig motivation för att vilja förändra sitt beteende kan stark social påverkan från chefer och kollegor hindra eller bromsa detta. Människor behöver ofta få bekräftelse på att de "gör rätt", antingen från kollegor eller överordnade. Chefer och informella ledare/opinionsbildare har ofta en större påverkan på medarbetarnas beteenden än vad kollegor har. Genom att få cheferna och opinionsbildarna engagerade i förändringsprocessen (och leva enligt den nya visionen) kan medarbetarnas motivation till förändring bibehållas eller ökas.
   
   
3. Bygga strukturell motivation - Belönas "rätt" beteende och bestraffas "fel" beteende?
   Strukturell motivation handlar företagets olika belöningssystem - att önskvärda beteenden följs upp, utvärderas och slutligen belönas. Exempel på belöningssystem är lönesättning och bonussystem, men kan också vara uppmärksamhet av speciella insatser, interna tävlingar och annat.
   
   
4. Bygga personlig förmåga - Har medarbetarna rätt färdigheter?
   I många fall kräver de önskade beteendena ny eller annan kompetens än de nuvarande. Det kan handla om kunskap, färdigheter eller personliga egenskaper. 77% av de framgångsrika förändrings-projekten innehöll träning som en av strategierna för förändring. Forskning visar också att träning utspridd över lång tid är framgångsrikare än en omfattande, koncentrerad träningsinsats.
   
   
5. Bygga socialt stöd - Bidrar andra med stöd när det behövs?
   Bygga socialt stöd handlar om att tillhandahålla stöd från andra, exempelvis i form av coach- och mentorssamtal, svar på frågor och tillgång till rätt resurser, speciellt när man stöter på utmaningar i förändringsarbetet.
   
   
6. Bygga strukturellt stöd - Underlättas "rätt" beteende och försvåras "fel" beteende i vardagen?
   Det strukturella stödet handlar om att förändra omgivningen till att underlätta önskade beteenden och försvåra oönskade. Det handlar också om att bibehålla medarbetarnas riktning mot målet exempelvis genom återkommande återkoppling av kund-feedback, bench- marking, etc.